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Presidente del consorzio Beverage Network
LORENZO VERARDO

lorenzo_verardo.jpgItalgrob.it intervista Lorenzo Verardo, già direttore commerciale del gruppo San Marco Beverage Network Venezia, storica azienda di distribuzione che opera a Venezia, presidente del consorzio di secondo livello Ulysses e oggi anche presidente di Beverage Network succedendo a Paolo Trussoni.

Entusiasmo e passione, ma soprattutto esperienza (in barba alla giovane età), sono le prerogative con le quali Verardo si appresta a guidare Beverage Network  verso  il suo prossimo futuro.

 

In virtù di questo suo nuovo incarico, la prima domanda è ovvia: da Trussoni a Verardo cosà cambierà nei programmi e nei progetti di Beverage Network? 

Nel breve periodo direi poco, vi sarà assoluta e piena continuità. Il nostro impegno sarà quello di portare a termine i progetti già avviati, in special modo quelli relativi ai sistemi informativi che permetteranno a B.N. di disporre di dati puntuali e certi, indispensabile presupposto per l’ottimizzazione delle decisioni e del nostro business. Del resto, questi progetti sono stati da me ampiamente condivisi quando ero consigliere sotto la presidenza Trussoni. Però, una cosa è certa…

Quale?

Sarà difficile fare meglio di Paolo Trussoni, uomo ed imprenditore di grande qualità che ha sempre  rappresentato per il sottoscritto un punto di riferimento professionale.

Non possiamo però pensare che un gruppo come Beverage Network, che ha sempre fatto dell’innovazione il suo elemento propulsore, starà fermo ai blocchi?

No, non ho detto assolutamente questo, e non staremo fermi di certo. Stiamo già lavorando a nuovi progetti: collaborare congiuntamente ad un gruppo che oltre al sottoscritto è composto dai consiglieri Franco Tucci, Emanuele De Biasio, Gianni Spanu, Matteo Trussoni, ed insieme al nostro staff di sede, che vede all’opera professionisti come Walter Lombardi, Pietro Flaccadori  e Riccardo Marinoni , è fonte per me di grande entusiasmo. Inoltre i nostri “saggi” sono sempre all’opera.

Saggi ?

E’ il termine direi più appropriato - qualcuno li definisce “i pensatori” - con il quale sono stati ribattezzati i punti di riferimento di Beverage Network. Parlo di gente del calibro di Renzo De Biasio, Paolo Trussoni, Eliano Verardo ed il compianto Gianni Leondini, oltre al fattivo contributo di molti soci che in ogni occasione di confronto non hanno mai mancato di darci spunti importanti, dai quali hanno poi preso le mosse alcuni tra i più importanti  progetti portati a termine con soluzioni innovative in questi anni.

Quindi, ci dica, a cosa si sta “pensando”: a specifici progetti sulla distribuzione o sulla produzione?

Per una serie di ovvie ragioni non posso dare alcuna anticipazione, dico solo che sono possibili interventi in entrambe le aree nelle quali si sviluppano i nostri business.

A proposito di business, le aziende associate a Beverage Network  si distinguono per avere  un consistente fatturato procapite, e questo fa sì che un gruppo di solo 39 associati assommi un considerevole volume di vendite.  Essere “pochi e buoni” rafforza il ruolo del consorzio?  Nel senso che le scelte e le decisioni prese in centrale possono essere condivise più rapidamente e magari all’unanimità dagli associati, cosa che difficilmente avviene in altri gruppi dove i grossisti sono centinaia?

Sicuramente essere in pochi, disporre di volumi e fatturati, ci pone nelle condizioni di attuare politiche commerciali molto incisive. E poi una comune visione del business, capacità e velocità decisionale, una forte comunità d’intenti, sono i fattori che permettono a B.N. di ottenere da parte dei soci, il 100% delle adesioni, verso le scelte assunte in centrale.

Ma come nasce e si sviluppa questa diversità?

Essenzialmente dal fatto che la storia di Beverage Network, che raggruppa al suo interno i fondatori di BSE, si sviluppa intorno all’idea di creare un’unica società di capitali nella quale il distributore fosse, come è ancora oggi, un’azionista. Il progetto iniziale prevedeva, fra l’altro, la quotazione in borsa della società.

Interessante. Perché poi non se ne è fatto nulla?

Per il semplice motivo che le ragioni ispiratrici della nascita, allora di BSE, erano quelle di creare una società dotata degli strumenti più efficaci, compresi i necessari capitali, per competere alla pari con le società integrate di distribuzione le quali, all’epoca, circa 12 anni fa, pareva dovessero impadronirsi completamente del mercato e fagocitare definitivamente la distribuzione indipendente.

E poi…

Poi le cose sono andate diversamente da come auspicavano le società integrate, e la nostra strategia è stata in parte rivista. Però il gruppo ha conservato nel suo DNA i tratti originari: ovvero quello di essere un’unica azienda che ragiona e opera in virtù del capitale. In questo modo disponiamo del vantaggio consortile e allo stesso tempo di  operare come una società di capitali.

Quindi, se un distributore volesse entrare a far parte del Gruppo Beverage Network, deve metter mano al portafogli!

E’ un’affermazione semplicistica: non è solo una questione d’investimenti, l’azienda di distribuzione che volesse entrare a far parte di B.N. deve rispondere ad una serie di specifici requisiti.

Quali?

Anzitutto i bilanci e la reputazione aziendale devono essere in perfetto ordine e il volume di affari in linea con quelli che sono gli standard del gruppo, o comunque rispondenti ai valori che il territorio ove opera richiede. Poi i candidati devono essere affini alla nostra mission e accettare un rigoroso regolamento interno. Insomma, chi è parte di B.N. deve credere fermamente nel gruppo ed essere pronto a sottoscrivere l’impegno con il sangue, tanto per usare un espressione forte. Posso tuttavia rassicurare che tale fiducia è ampiamente ripagata.

Insomma, sono dei canoni di partecipazione abbastanza diversi da quelli che attuano altre compagini consortili.

Si, perché essenzialmente B.N. punta a una crescita qualitativa e non quantitativa. Il gruppo deve essere coeso al massimo, è questa la forza essenziale di una società consortile come la nostra. Per darle un’idea circa il 70% della merce acquistata dai distributori B.N. fa capo a fornitori contrattizzati in centrale, ed è questa, le posso assicurare, una percentuale altissima, soprattutto se si considera che, comunque, un 30% degli acquisti tra importazioni e prodotti locali è fisiologico. Inoltre, la coesione e la comunità d’intenti ci permettono di garantire alle aziende fornitrici tutti quegli impegni che un accordo commerciale serio prevede.

Del tipo?

Garanzie assolute d’inserimento e di distribuzione da parte di tutti gli associati, come anche attività di  co-marketing con ritorni misurabili.

Insomma quasi come nella GDO?

Sottolineiamo il quasi, perché a differenza della GDO, il nostro (ma questa è una prerogativa che appartiene a tutti i grossisti) non è un  rapporto asettico, di merce messa lì su uno scaffale muto. Noi grossisti portiamo i prodotti dei nostri fornitori sul mercato, li proponiamo, li raccontiamo, perché l’Horeca richiede collaborazione, condivisione e coinvolgimento. Sono questi gli altri valori aggiunti che B.N. garantisce alle aziende con le quali collabora. 

Bene, parliamo ora di produzione: quali vantaggi offre a un  gruppo di distributori  poter contare, in via privilegiata, su un’industria birraia, come lo è Birra Castello? 

Premetto che Birra Castello per noi di B.N. è motivo di grande orgoglio. Quando ci lanciammo nell’iniziativa, fra lo stupore e la malcelata preoccupazione di molti, le attività erano in crisi, di Birra Pedavena ad esempio non c’era in giro neanche una bottiglia. Castello Pedavena oggi è una realtà che rappresenta, per produzione, il terzo gruppo birraio italiano. Una scommessa vinta. E poi, poter disporre di una produzione propria permette di dialogare alla pari con gli altri player produttivi e quindi tutelare ulteriormente gli interessi dei nostri associati.

Ok, ma quali vantaggi offre ai grossisti?

Beh, i vantaggi per tutti i grossisti sono evidenti. Il rapporto con tutto il mondo distributivo è privilegiato da un fondamentale punto di vista: il rispetto per il distributore, il suo lavoro, il suo territorio. Lo dimostra il dato che Birra Castello, per alcuni soci B.N., arriva a rappresentare anche il 60% dei volumi birra.

Ma per gli altri grossisti non associati, Birra Castello può rappresentare un plus?

Indubbiamente, l’atteggiamento di Castello Pedavena è orientato all’Horeca nel rispetto delle regole del mercato e soprattutto con un approccio molto collaborativo. Inoltre consentirebbe loro di sganciarsi dai dominus del mercato e gestire direttamente il proprio business affrancandosi dalle grandi multinazionali. Mi pare una differenza sostanziale rispetto ad altri players che disprezzano il nostro lavoro sfruttando la poca coesione e trasparenza che caratterizza la categoria.  

Lei parla di poca coesione fra i grossisti: quali altri “difetti” ha la categoria?

I difetti dei grossisti? Devo proprio dirli?

Certo, siamo qui tutt’orecchi…

Individualismo, scarso dialogo fra colleghi, diffidenza, eccessiva dipendenza dall’industria, mancanza di visione prospettica, poca propensione all’investimento, scarsa cultura aziendale, scarsa considerazione della categoria.

Accidenti Verardo, non le sembra di esagerare?

Me li ha chiesti e glieli ho detti, ma l’ho fatto con spirito costruttivo, perché anch’io sono un grossista ed in qualcuno di quei difetti mi riconosco.

E se volessimo parlare di pregi?

Grandi, grandissimi lavoratori che conoscono benissimo il loro mestiere, e del quale sono molto orgogliosi. E poi sempre disponibili e appassionati. Gente tosta che non molla mai capace di sacrifici e di fronteggiare anche le situazioni più complesse.

Però nonostante tutti queste belle virtù, la categoria è in crisi, negli ultimi anni assistiamo a una continua decrescita della numerica. Come si spiega questa débâcle, le aziende di distribuzione andranno ancor più a ridursi negli anni a venire?

Si, e sarà un processo naturale, e forse opportuno per competere in un mercato del futuro nel quale il distributore mediamente deve accrescere la sua ponderata e disporre di un’azienda adeguatamente patrimonializzata e allo stesso tempo fortemente radicata sul territorio.  

E’ questa quindi la carta d’identità del distributore del futuro?

Certo: presidio del territorio, dimensioni adatte a praticare le più opportune economie di scala, assortimenti dedicati e capacità di selezionare la clientela con la quale però conservare sempre un rapporto diretto e familiare.

Scusi, non le sembra un controsenso: da una parte le aziende devono crescere in termini di volumi e quindi ingrandirsi, e dall’altra conservare il filo diretto personale con tutti i clienti. Come è possibile?

In effetti è questa la cosa più complicata, ma rinunciare al “cosiddetto” marciapiede, è un lusso che il grossista non dovrà mai permettersi. Uscire fuori dalla propria azienda, visitare i clienti, parlare, comprendere, agire: sono e saranno sempre i suoi più autentici punti di forza. Allo stesso tempo, però, dovranno necessariamente crescere, magari sviluppare processi di integrazione, una soluzione questa che personalmente auspico.

Ma lei pensa davvero che il grossista tout court, con quell’individualismo di cui diceva prima, accetti così a cuor leggero di aggregarsi ad altri colleghi cedendo lo scettro dell’azienda, che buona o brutta che sia, sente visceralmente come sua e basta?

A cuor leggero il grossista non fa mai nulla, in effetti è molto difficile, ma ritengo sarà una strada inevitabile.

I consorzi italiani cosa possono fare per favorire questa evoluzione?

Possono fare molto, ma al momento fanno poco.

Può spiegarsi meglio per favore?

Non voglio entrare nel merito delle politiche delle altre società consortili, ognuna opera in funzione della sua storia, della sua vocazione e della visione che ha del mercato, però è chiaro che nel momento in cui, fisiologicamente, il numero dei grossisti in Italia calerà, le politiche consortili dovranno essere radicalmente riviste.

Leggo una velata polemica in questa sua affermazione?

Nessuna polemica, per carità, i consorzi in Italia hanno fatto un lavoro eccellente e continuano a svolgere un ruolo importante, ma le condizioni future imporranno scelte coraggiose e innovative.

Per esempio?

Lavorare su una maggiore omogeneità della base sociale, il cui trait d’union sia rappresentato da comuni obiettivi, alleggerire le strutture centrali, a volte troppo onerose, riversare ai soci in periferia quanti più benefits possibili, superare le barriere create dalla scarsa dinamicità, dal forte conservatorismo, dalla poca propensione all’innovazione, dalla difficoltà di trasmissione ed applicazione delle decisioni centrali in periferia, dalla scarsa sensibilità della centrale verso la periferia ed infine la mancanza di dialogo con altre realtà consortili. Il consorzio di secondo livello Ulysses si pone come obiettivo l’abbattimento di queste barriere ad esclusivo favore delle aziende socie, ma l’argomento meriterebbe un maggiore approfondimento. 

Qual è il problema più gravoso oggi come oggi per un grossista?

Parlare del “credito” è abbastanza riduttivo, parlerei invece di “asfissia finanziaria” ovvero un male endemico, frutto delle ripetute e diverse crisi che abbiamo subito e stiamo subendo.

Il mercato Horeca in questo momento è un gigante con i piedi d’argilla e il grossista, che si trova al centro della filiera, è costretto  da una parte a mantenere gli impegni sempre più stringenti che l’industria impone, dall’altro ad inseguire i propri clienti. L’altro problema che vedo è quello del ricambio generazionale.

Come si può risolvere questo dilemma?

Ove ci sia una discendenza, l’Horeca Distech il corso professionale che Italgrob organizza con il sostegno della AFDB può aiutare molto. Le giovani leve, i figli d’arte potranno, attraverso il Distech, formarsi nel modo più adeguato e opportuno per accompagnare l’evoluzione delle proprie aziende e anche quella di tutto l’ingrosso italiano. Differentemente si dovrà percorrere la strada dell’aggregazione.

Bene, direi di chiudere questa lunga chiacchierata con un’ultima domanda, di carattere personale: era proprio questo il mestiere che sognava di fare Lorenzo Verardo?

Premetto che nessuno mi ha mai obbligato a fare nulla, ma ho respirato l’area del deposito di bevande sin da ragazzino. Entrare a lavorare nell’azienda di mio padre è stato per me un processo naturale, una scelta che sono felice sia avvenuta e che non mi pesa per nulla. E ritengo di avere la fortuna di fare un lavoro che mi piace e mi appassiona.

Verardo ha un sogno nel cassetto?

Chi non ne ha. Sono un appassionato di barche e di mare, d’altronde Venezia è la mia città, ci sono nato e da buon veneziano sento il bisogno di stare sopra e dentro all’acqua. Mi piacerebbe costruire barche e non è detto che un giorno non lo farò. Nel frattempo quando possibile prendo il largo per scivolare sull’acqua, sentire nei polmoni quella brezza salata e…rilassarmi.

Ma se per caso mentre solca la laguna scorgesse lontano l’insegna di un bar, che farebbe?

Probabilmente virerei e lo raggiungerei per consumare un buon calice di vino o meglio una buona birra e nel caso già non lo fosse, per cercare di acquisirlo come cliente!

Insomma l’istinto del distributore vince su quello del navigatore?

E’ già, che ci posso fare, nessuno è perfetto.


13/06/2011

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