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Presidente del Consorzio Rasna
ANDREA MENICI

andrea_menici_100.jpgItalgrob.it intervista ANDREA MENICI, Presidente del Consorzio RASNA con sede a Prato che associa dieci distributori di bevande uniti da una comune visione strategica e medesima vocazione all’Horeca:  Baiocchi & Co. srl, Birimport srl, Bora srl, Delta srl, Cefalo Srl, Diffusion Beer snc, Elba Bevande spa, Horeca Diffusion Lunezia srl, Horeca Diffusion Srl e Sibe Commerciale Spa. Aziende di distribuzione alle quali va aggiunta Carrozza srl, distributore in Calabria, che per questo 2011 è aggregato Rasna. Realtà omogenee fra loro che coprono, tramite la loro rete di distribuzione, tutto il centro Italia, in particolar modo Toscana, Marche, Umbria, Emilia Romagna, Lazio, Abruzzo, estendendosi fino alla Spezia e Isola d`Elba.

 

Menici, quando e perché nasce il consorzio Rasna?

Nasce nel 2000 con il preciso intento di formare un gruppo con un fortissimo radicamento territoriale, i cui soci avessero una comune visione del mercato. L’idea primaria, che è stata concepita insieme al collega Antonio Giannoni, era quella di impostare un nuovo e diverso modo di fare, ed essere, consorzio fra distributori di bevande.

Diverso in che senso?

Siamo dell’avviso che la forza di un gruppo sta nella coesione dei suoi soci, dove coesione significa avere le stesse vocazioni, l’Horeca nel nostro caso, essere omogenei per assortimenti e cultura di prodotto, valere e pesare allo stesso modo  in termini di fatturato. Riteniamo che sono questi gli indispensabili presupposti per la coesione di un gruppo, fattori che non sempre appartengono ai consorzi fra distributori di bevande. Ecco, la nostra diversità, voleva e vuole essere questa.

Anche il nome Rasna ha una sua originalità, perché questo curioso nome, che significato ha?

Rasna è il nome con il quale gli antichi Etruschi chiamavano se stessi. Lo abbiamo scelto perché il gruppo ha un preciso DNA toscano e anche per rimarcare le valenze di territorio e identità.

Come si è evoluto negli anni il progetto Rasna?

Le fondamenta del progetto che, ripeto, sono: omogeneità fra i soci, comune cultura e visione del business, stesso approccio strategico, sono rimaste invariate, abbiamo dovuto solo e soltanto, per causa di forza maggiore, rivedere leggermente il nostro progetto originario che prevedeva, per le aziende fondatrici, una progressiva integrazione a vari livelli operativi: commerciale, logistico, amministrativo ed infine finanziario. L’obiettivo di lungo periodo era quello di costituire una società unica capace di competere al meglio su tutti i livelli.

Obiettivo che non è stato raggiunto a quanto pare?

No, non c’è l’abbiamo fatta a causa, come ho detto prima, di un incidente di percorso. Tuttavia la mancata completa integrazione delle aziende socie non ha inficiato il nostro sviluppo. Rasna oggi è un gruppo molto coeso e motivato, quasi un`unica azienda.

Scusi, ma a quale incidente di percorso si riferisce?

Stiamo parlando del fatto che quando eravamo già al punto di integrarci, due aziende che erano parte del progetto sono state rilevate da Partesa.

Però, non dovevano essere un gran che convinte queste aziende e questi imprenditori se si sono “venduti”?

Non era una questione di convinzioni: ma di soldi. I soldi che mise sul tavolo Partesa, erano tanti, tantissimi, abituata com’era a fare shopping di distributori a destra e a manca in tutt’Italia. Ma questo per Rasna, ripeto, è stato giusto un piccolo incidente di percorso, il quale, piuttosto che spaventarci, ha rinsaldato ancor più le nostre motivazioni nel fare il mestiere che facciamo e nel portare avanti il nostro progetto consortile.

A proposito di partecipate è di questi giorni la notizia che Peroni ha ceduto al Gruppo TUO Doreca. Che succede, le grandi multinazionali birraie cominciano a rivedere la loro strategie distributive?

Può darsi, e noi grossisti indipendenti lo auspichiamo. Per quanto riguarda Doreca, una mia personale convinzione è che SAB Miller se l’è ritrovata in Casa Peroni all’epoca dell’acquisto e se l’è tenuta, ma senza grandi entusiasmi. Ritengo pertanto che la dismissione di Doreca sia il frutto di questo feeling mai sbocciato, ma penso sia anche dovuto al fatto che la multinazionale ha toccato con mano quanto è duro, faticoso e in taluni casi poco redditizio distribuire bevande. E siccome le multinazionali ragionano con i numeri, e non con i sentimenti, come spesso facciamo noi grossisti, ecco che Doreca è passata di mano.

Un affare per il Gruppo TUO della famiglia Faranda?

Non saprei dire, non conosco i termini dell’accordo. So solo che i Faranda sanno il fatto loro, e dietro una tale operazione hanno di sicuro idee e progetti chiari al riguardo. Da quello che so è il primo gruppo in Italia che potrà operare simultaneamente nel canale tradizionale e in quello moderno ove è già presente con diverse insegne. Questo abbattimento di steccati potrà infatti consentire notevoli sinergie.

Che tipo di sinergie si possono immaginare?

Diverse, ma probabilmente quella fondamentale è il commerciale, che poi è il sogno recondito dei grossisti di bevande indipendenti.

Sogno! Ovvero?

Vuole mettere la possibilità di chiudere accordi con l’industria con i listini che notoriamente  riserva al canale moderno e poi, con tali prezzi, operare nell’Horeca. Stiamo parlando di punti, di parecchi punti… che fanno la differenza. 

Ma perché i grossisti indipendenti non riescono ad ottenere le condizioni che invece ottiene la GDO?  Il consorzio Rasna che strategia attua in sede di accordi commerciali?

Quando Rasna incontra un`azienda per i rinnovi degli accordi annuali, in special modo le aziende Big, si presenta al tavolo delle trattative, con tutti i suoi soci. Siamo in dieci e possiamo farlo, e anche questo significa essere un gruppo coeso. In quella sede ognuno si impegna a comprare fissando obiettivi precisi in modo da poter imporre le condizioni  più vantaggiose. Insomma usiamo le tecniche della GDO e l’industria, devo dire,  si impegna di conseguenza. Ma i listini a favore della Grande Distribuzione, su certi brand, sono un’altra storia. Ci vorrebbero cento Rasna messi insieme per poterli ottenere.

E  perché quindi Rasna non punta a crescere?

Non puntiamo a una crescita numerica. Riteniamo di non averne bisogno, non abbiamo mai cercato nuovi soci, piuttosto abbiamo delle richieste per entrare nel gruppo. Vogliamo raggiungere la massima efficienza con le aziende che associamo. Le aziende che fanno parte di Rasna devono essere un punto di riferimento nel territorio ove operano. Puntiamo a una crescita verticale delle stesse, piuttosto che a una crescita orizzontale di Rasna. I nostri valori sono, e restano, coesione, omogeneità, comune visione strategica, medesima vocazione Horeca, assortimenti dedicati e una forte propensione verso il prodotto spina. E per mantenere fermi questo valori bisogna essere necessariamente in pochi.

Nessuno allargamento della base sociale allora, non è un atteggiamento un po` snob il vostro?

Per nulla, noi rispettiamo tutti e il lavoro di tutti. Abbiamo però le nostre idee e le portiamo avanti con convinzione e senza presunzione. Idee che ritroviamo nel nostro regolamento interno, nello statuto che regola i rapporti fra i soci. Idee che, fra l’altro, fanno funzionare molto bene il gruppo e consentono a chi ne fa parte di ricevere considerevoli vantaggi. 

Parliamo di punti vendita: numero eccessivo dei locali e scarsa professionalità degli operatori, per i più,  sono questi i problemi che poi mandano in crisi tutta la filiera dove, a farne le spese sono distributori e produttori. Le cose stanno proprio così?

Diciamo che le colpe sono un po di tutti, politica compresa: penso all’eccessiva liberalizzazione che ha permesso il proliferare continuo di nuove aperture. Poi il crescente numero di disoccupati, gente che ha ritenuto di darsi un lavoro aprendo un bar o una pizzeria, per lo più improvvisando. Questo insieme di cose non ha certo fatto bene al settore del fuori casa italiano.

E’ un settore che ha bisogno di formazione?

Ha sicuramente grande necessità di formazione, non solo tecnico-merceologico, ma anche amministrativo: spesso, ai gestori, quelli dell’ultima ora, mancano le necessarie basi per un minimo di gestione. Ma pur con l’impegno dell’industria, degli stessi distributori - vedo colleghi sempre più impegnati in tal senso - e delle stesse confederazioni del commercio sempre molto attive sulla formazione,  non è possibile offrire formazione alle centinaia di migliaia di operatori.

Quindi la soluzione è la diminuzione dei punti vendita?

Non del tutto: è chiaro che se in una via ove operano dieci bar, tre mettono giù la saracinesca, gli altri sette ricevono un beneficio. Come si dice: mors tua, vita mea. Ma può essere una vita mea provvisoria e vana se non si interviene su processi di formazione e professionalizzazione più a lungo termine.

Chiudiamo con la classica domanda sul mestiere del distributore: quale futuro?

Il futuro è nelle nostre mani e nell’impegno con il quale lo affronteremo. Il futuro è nella coesione dei consorzi e dell’intera categoria, è nella nostra volontà di migliorarci sempre. A tutti i livelli. Le nostre non sono aziende da direttori commerciali o finanziari, ma restano, fortunatamente, aziende a conduzione familiare dove il personale impegno del titolare è il punto di forza essenziale. Valenze queste che abbiamo il dovere di  affinare arricchendole della massima e necessaria professionalità. In fondo grazie a queste prerogative abbiamo, in questi anni difficili, potuto contrastare efficacemente lo strapotere delle partecipate e, sempre e solo grazie a queste prerogative, potremo guardare al futuro con fiducia.


22/06/2011

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